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截止到當(dāng)?shù)貢r間4月27日，美國新冠確診人數(shù)已經(jīng)沖破百萬大關(guān)，且目前依然沒有出現(xiàn)明顯的好轉(zhuǎn)趨勢。
因此，用線上超市購買生活用品和食物成了很多人的不情之選。Walmart Grocery, Amazon Fresh, Costco, Instacart, Weee!等線上超市最近搖身一變成了大家手機(jī)里的熱門點(diǎn)擊。
這些平臺里有像Walmart、Costco這種老牌傳統(tǒng)零售商，也有亞馬遜這類科技型企業(yè)整合線下超市轉(zhuǎn)型做電商的后起之秀，還有Instacart和Weee!這種新興的專注于做線上配送的平臺。
雖然自家服務(wù)成了大家的“剛需”，但這些公司也被疫情打了個措手不及，被各種批評聲幾乎淹沒。例如，亞馬遜在疫情中因為不給員工及時發(fā)放口罩、消毒液等安全保護(hù)用品，對員工的很多保護(hù)措施不到位而飽受批評。Instacart則因為對員工過于吝嗇而遭到批評，甚至導(dǎo)致員工罷工。
下面是美國在線零售平臺的霸主們，在這場美國抗疫戰(zhàn)爭中，都遭遇到了什么挑戰(zhàn)和批評？疫情結(jié)束以后，它們又將可能面臨什么樣的問題和發(fā)展前景呢？
線上新零售是否成為新風(fēng)口？
作為世界500強(qiáng)排名第一的企業(yè)，沃爾瑪旗下的電商一直處于美國超市電商的霸主地位。從用戶數(shù)量上看，沃爾瑪電商把排在第二的Instacart遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，亞馬遜家的Prime Now和Fresh也只能屈居三四名。
圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，版權(quán)歸作者所有
沃爾瑪成立于1962年，其2019年的年收入高達(dá)5144.05億美元。沃爾瑪在2007年開啟了電商平臺，雖然沃爾瑪沒有公布其電商營收的具體數(shù)字，但是其在2019年營收增長了37%。
許多分析稱，沃爾瑪目前的配送瓶頸在于最后一公里配送，最后一公里往往訂單量少，配送分布很散、距離遠(yuǎn)，所以成本高居不下，但是沃爾瑪沒有去尋求變革、建立高效的物流模式，而是通過不斷增加人力物力來解決問題。
亞馬遜作為和沃爾瑪直接競爭的另一個電商巨頭，一直在和沃爾瑪爭搶雜貨零售業(yè)務(wù)。為了搶到更多的線上用戶，亞馬遜在2017年斥巨資132億美元收購了美國大型有機(jī)超市Whole Foods，成立了線上超市。
圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，版權(quán)歸作者所有
而我們熟悉的另一個零售巨頭Costco成立于1976年，其主要盈利來自于會員費(fèi)。Costco2019年的營收為1527億美元，差不多只有沃爾瑪?shù)乃姆种唬?017年10月Costco開啟 CostcoGrocery的電商之路。Costco常年保持3000左右的商品種類數(shù)，會定時分析商品的銷量，及時替換掉那些銷量過低的商品，這樣保證了Costco售賣的都是市場上的當(dāng)紅炸子雞。同時，Coscto向供應(yīng)商進(jìn)貨都是超大批量的，憑借著其在零售市場上的主導(dǎo)地位，來向供應(yīng)商要到很低的成本價格。
比起老牌的零售商，成立于2012年的Instacart更具有現(xiàn)代科技公司的基因。有龐大資本的零售巨頭開始電商之旅后，很多傳統(tǒng)線下實(shí)體超市都開始面臨來自線上的攻勢，像Sprouts這樣較小型的超市就處在了劣勢地位，所以Instacart發(fā)現(xiàn)了這個商機(jī)，從線上去整合線下的零售商。
很多分析認(rèn)為Instacart看起來是線下超市的合作伙伴，但是長遠(yuǎn)來看，它卻是個很危險的潛在競爭對手。很多超市會和Instacart分享數(shù)據(jù)，如貨架上有的商品的數(shù)據(jù)，這些海量的數(shù)據(jù)讓Instacart有足夠的能力去學(xué)習(xí)，未來完全可以轉(zhuǎn)型為線下實(shí)體店。
而另外一個后起之秀Weee!，在灣區(qū)和西雅圖的華人們想必都耳熟能詳了。Weee!成立于2015年，目前是美國最大的華人生鮮電商超市，目前總共有超過5萬華人每周在Weee!上購物。
圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，版權(quán)歸作者所有
疫情襲來，在一片紅通通的熊市里，已上市的沃爾瑪、亞馬遜和Costco卻依然保持了相對穩(wěn)定的股票走勢。期間它們跟著大盤的下跌也有幾次輕微的跌幅，但是這三家公司，相較于疫情爆發(fā)前卻都有了輕微的漲幅。
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巨大的需求增長讓線上超市們開始紛紛大量擴(kuò)招送貨員、倉庫管理員，雖然大多數(shù)為臨時工，但也為不景氣的就業(yè)市場提供了一絲機(jī)會。
沃爾瑪宣稱要招聘15萬小時工，Instacart稱將要招聘30萬采購員。亞馬遜則在3月15號已經(jīng)招滿了新的10萬倉庫管理員和配送員，并且還將繼續(xù)招7.5萬的這些員工，投入5億美元為員工漲薪。目前，亞馬遜的員工時薪已提高了2美元。
但是瘋狂招人也很難平衡激增的需求，目前這些線上超市在灣區(qū)都已經(jīng)很難搶到可配送時間，很多人守到凌晨起床也刷不到配送時間，能買到貨已經(jīng)成了值得發(fā)朋友圈的驕傲。Instacart的訂單量比去年增加了300%，亞馬遜稱疫情期間的訂單相比以前增長了60%。
為了解決這個難題，亞馬遜將可以取貨的Whole Foods從80家增加到了150家，并且讓消費(fèi)者可以預(yù)定配送時間窗口，一旦有了可以窗口就會采用先到先得的原則分配給用戶。
但是也有不少公司在疫情中受到了批評。正如我們在前文中提到的，亞馬遜在疫情中因為不給員工及時發(fā)放口罩、消毒液等安全保護(hù)用品，對員工的很多保護(hù)措施不到位而飽受批評。亞馬遜位于紐約斯塔滕島倉庫的員工還發(fā)起罷工行動，員工要求暫時關(guān)閉倉庫、全面清潔，因為該倉庫目前至少有14人已經(jīng)確診了，倉庫員工稱感染人數(shù)遠(yuǎn)高于此。
但是，此次罷工的領(lǐng)頭人卻亞馬遜以違反了應(yīng)居家隔離規(guī)定的理由解雇了，亞馬遜的法律顧問還試圖在公關(guān)中抹黑這個人，分散媒體對亞馬遜的攻擊，此舉受到了紐約州總檢察長的批評，其呼吁勞工部介入調(diào)查此事。
Instacart在這次疫情中也是受到批評聲最多的公司之一，配送員冒著生命危險配送比平時多很多的訂單，Instacart承諾會為配送員提高收入，但實(shí)際上卻是把這些增長寄希望于消費(fèi)者為配送員提高小費(fèi)。但是，很多消費(fèi)者并不會主動提供更多的小費(fèi)，所以配送員的配送費(fèi)并沒有得到合理的增長。
有Instacart的配送員表示，自己有3個訂單，總共有72件商品，運(yùn)輸距離為11.2英里，總共獲得了26.66美元，Instacart只給了12.76美元，其余的都是小費(fèi)。另外一個訂單有38件商品，運(yùn)輸距離為3.9英里，配送員獲得了11.94美元，其中Instacart給了7.22美元。所以可以看到配送員的配送距離和數(shù)量都翻倍增加了，但是Instacart卻不會相應(yīng)地成比例增加薪酬。
此外，Instacart判斷員工是否可以帶薪隔離的標(biāo)準(zhǔn)是必須出具公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的確診證明，有員工表示自己和確診的人有過接觸后出現(xiàn)了很明顯的新冠癥狀，其私人醫(yī)生也為他開了相應(yīng)證明要求他居家隔離14天，而Instacart卻稱其沒有公立機(jī)構(gòu)確診證明而不滿足帶薪隔離的條件。
當(dāng)然，線上超市們也開始想其他辦法緩解供應(yīng)鏈壓力。比如，Weee!最近推出了食材包，食材包由Weee!來選擇，消費(fèi)者不能夠更換食材包的內(nèi)容，這樣的大批量、非定制化的配送能夠大幅度提高Weee!的配送效率。
疫情之后，新零售還會是人們的“首選”嗎？
美國雜貨市場約有8億美元的市場價值，根據(jù)去年貝恩的調(diào)查，網(wǎng)上雜貨的銷售額僅為總雜貨銷售的3%，而像電子產(chǎn)品線上銷售額卻占了總市場的40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于雜貨在網(wǎng)上售賣的比例。其原因也很簡單，大部分人都會選擇去超市購買像生鮮、蔬菜這類需要在現(xiàn)場看到然后挑選的物品。
疫情期間的激增當(dāng)然會隨著疫情結(jié)束而減緩，但是值得讓這些線上配送平臺偷樂的是，這次疫情讓很多人養(yǎng)成了線上購買食材的習(xí)慣。對于To-C端的企業(yè)來說，要想獲客，可以通過瘋狂營銷買、發(fā)折扣的方式來拉到很多新用戶，但是很多用戶可能會因為新鮮感和折扣的流失就離開了這個平臺，要想讓客戶留存的一個方法就是培養(yǎng)用戶使用這個產(chǎn)品的習(xí)慣。
這次疫情出乎意料地幫這些線上超市培養(yǎng)了用戶網(wǎng)上購買生鮮食物的習(xí)慣，一旦這種習(xí)慣養(yǎng)成，線上超市的獲益就依然會比疫情前上漲很多。
