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在這樣巨大的商機和社會變革的推動下，近5年來多方勢力爭相進入新能源汽車產業鏈。雖然暫時還未在新能源汽車銷售業態中找到盈利的商業模式，但受互聯網企業的新零售模式影響，新能源汽車百花齊放的營銷模式仍然層出不窮。
這樣的現狀，不禁引發思考：新能源汽車的銷售模式必須顛覆才能生存嗎？還是可以在傳承基礎上持續創新？如何處理好產品、客戶、渠道、價格、供應鏈、技術和生態伙伴的關系，實現共贏而不是陷入“沼澤”？沼澤是由于過濕的狀態，影響了土壤的通氣狀況，破壞了土壤、大氣和植物之間的關系，會影響到湖泊、森林等，且容易深陷。
一、新能源汽車同質化現狀
首先關注新能源汽車在上海車展中的表現，縱觀國內外含豪華品牌和所謂的新勢力等品牌，在一派繁榮新產品的背后基本呈現出三個同質化現象：
1、車輛造型和堆料雷同
堆料即為各種配置和所謂的黑科技，參展的新能源與智能汽車大部分都采用了相似的夸張外形和燈光技術，同時車內都用各類屏幕設計取代了傳統的儀表板；
2、客戶感知及營銷手段趨同
車展上各種直播媒體仿佛是往日自媒體熱鬧的再現，大量的短視頻取代了傳統的廣告宣傳片，車型名稱更多地加入plus和pro等手機品牌常用的字眼，就連定價也越來越與手機套餐模式類似；
3、品牌定位及智能化技術大同
新能源品牌大都有與固有品牌劃分界限的架勢，起名較為花哨，缺乏客戶記憶點。即便是國際豪華品牌都在嘗試新的品牌調性，無不聚焦于年輕群體，為Z世代的客戶提供差異化的服務。同時華為和騰訊作為國內領先的技術供應商，是絕大多數主機廠的合作伙伴，替代了博世等傳統供應商被重點宣傳。
二、技術和營銷模式發展的隱憂
在我國頂層戰略，如2014年《國務院辦公廳關于加快新能源汽車推廣應用的指導建議》的指導下，我國的新能源產業鏈和產品突飛猛進，在各個細分市場的主動開發和技術專利等都取得了可喜的成果，展現了我國新能源汽車發展的優勢所在。
但是這些成果的背后是更大的隱憂，在2017年新的《汽車銷售管理辦法》頒布時，新能源汽車的銷量和發展勢頭還遠遠沒有被充分認識，其中針對新能源汽車的銷售模式，與消費者和經銷商以及品牌之間的關系更沒有被充分地定義和規范。
相對而言國外品牌的電動化轉型更加堅決，尤其是歐洲通過排放法規限制及財政補貼的手段，倒逼車企向新能源汽車轉型，2020年歐洲的新能源乘用車銷量已經首次超過中國。從趨勢上看，中國與歐洲市場在全球新能源總銷量中分別占比43.9%與41.5%，從此前的中國市場一家獨大變成了中歐并駕齊驅的局面，那我國的先發優勢和客戶感知優勢應該如何鞏固？
國內從2020年2月《智能汽車創新發展戰略》和11月《新能源汽車產業發展規劃（2021-2035年）》的發布，以及2020年10月份《個人信息保護法（草案）征求意見》的發布，凸顯著新能源汽車在中國市場上已經成為高質量發展的載體和新動能。國外以歐盟在2018年5月發布的《通用數據保護條例》（GDPR）為代表，體現著過往野蠻生長的新能源汽車技術和營銷模式正在被越來越嚴格的監管和規則所限制。
近幾年新能源汽車的技術和營銷模式可以分為以下幾個階段：第1階段——政策驅動，第2階段——有限市場驅動，第3階段——轉型驅動，第4階段——消費者驅動。
第1個階段由于有政府的補貼，所以較多車型都只是單純為獲得政策性補貼而不是基于客戶需求。第2階段有限市場的驅動是以新造車勢力產品為代表，不斷地推出新模式、新概念，尤其是進行大手筆資金的客戶運營與不計成本的體驗渠道建設，在獲得消費者認知和觸點的同時，更重要的是基于資本市場估值和融資需求。第3階段，隨著中國品牌新能源車轉型加快和新造車勢力產品不斷交付，車企更是忙于拓展渠道、重點交付、出行合作及輕量化APP運營等。本次以“擁抱變化”為主題的上海車展目前處于第3和第4階段之間。
三、新零售模式的復制難題
伴隨著階段性發展，新能源汽車銷售方面的幾類現象更加明顯：
第一，投入大手筆的資金于廣告的投放和新業態店面選擇。新能源汽車品牌大多摒棄傳統賣車思維，注重人流量大的大型賣場，欲靠新零售“充電蓄能”，因而喜歡選擇地理位置優越、場景富有時尚與活力的大型城市綜合體來吸引目標客群。據統計，新能源汽車品牌已經成為重點商圈和店鋪資源的最大投入者，甚至已經超過了國際豪華奢侈品牌；
第二，在跨界合作和運營創新上不斷進行新嘗試，注重模式創新，但缺乏對落地實踐的關注，尤其是對于底層數字化能力。新品牌本質上仍需要彌補自身渠道和品牌力不足，而傳統品牌則主要選擇滿足雙積分的務實做法；
第三，利用出行產業鏈的生態彌補銷量和盈利的需求，但這類似于大客戶的包銷，仍是短期行為，缺乏對于新營銷相關方利益分配機制的深層次梳理。
第四，品牌力和產品力同質化嚴重，數字化重構的急功近利，讓“消費者定制”這一最容易呈現差異化競爭優勢的模式，依然是鏡花水月。
此外，新能源產品質量的一致性和可靠性也在備受挑戰，價格競爭及誤導消費者的現象時有發生，新車上市很難再現上汽榮威RX5那樣的爆款輝煌，隨著新能源汽車產品召回的數量和范圍越來越大，未來成本如何攤銷？客戶已經越來越不滿意以OTA（遠程無線升級）為代表的盈利模式，而原來輕量化模式的運營成本也越來越大，是堅持線上還是線上線下合力發展？同時渠道的直營模式、代理模式以及綜合模式還都沒有經歷市場考驗和認可。這些難題都困擾著車企，讓新能源發展之路走得越發艱難。
但是受互聯網企業新零售概念和實踐的影響，有些車企盲目認為有類似于盒馬鮮生等新零售業態的成功模式借鑒，汽車行業的新零售也是簡單易學的。他們將汽車新零售淺顯地理解為APP看車、線上車展和預約等數字化功能的導入，以為只要在各類新媒體上發布好玩的內容做私域，用有趣的名字代替品牌，用夸張的外形獲得口碑，用幾乎沒有使用成本的價格套餐以及在各類時尚場地露出品牌和車輛就可以實現銷量的增長，以為只要和C端的互聯網巨頭或出行品牌合作就可以輕量化的運營，采用對方的技術賦能就可以實現銷量和品牌溢價。
可是他們沒有看到永輝和萬達商業等大量不成功的新零售案例，也忽略了互聯網巨頭布局汽車新零售或后市場的失敗教訓。豈不知，當自己不具備核心能力，無法把合作伙伴的能力深度融合進自己的核心業務流程中時，生態合作其實就是與狼共舞，為別人做嫁衣。
四、避免“深陷沼澤”的建議
互聯網企業的新零售模式是共贏、健康的生態，是底層邏輯的彼此賦能，而不是共同深陷的沼澤。如何讓新能源汽車的銷售避免“沼澤現象”，實現健康可持續的模式，提供如下建議供參考：
1、基于產業新四化落地需求的新能源汽車銷售模式，遵循營銷新四化的理念，將渠道的輕量化、組織的集成化、資源的共享化和營銷蜂窩化，轉化為組織內生動力，達成共識和提升流程效率，而不是邯鄲學步，貽誤戰機。
2、新能源汽車的銷售體系應該強化后臺的數字化能力，中臺的體系建設，例如一汽-大眾構建了商業生態數字化平臺（MEP），實現了營銷體系數字化轉型的質級躍升，強調快速識別，快速決策和快速行動，以4個在線為保障如員工在線、管理在線、產品在線、服務在線和營銷在線，頂層設計避免傳統營銷模式的各自為戰。
同時以“人車客店系”五個場景為抓手，打造有品牌特點的數字化工具和能力，讓一線員工快速感知決策和提升客戶服務執行力，而不是天天壓銷量。
3、從最初就要強調全價值鏈的定價套餐，例如上汽R汽車構建主機廠服務商+用戶的零售服務模式，形成了端口和用戶直連的閉環，讓價值體現在用戶的全生命周期，讓價格競爭不是銷量提升的必選項。
4、本質上新能源汽車的銷售還是零售+服務，需要盡快迭代符合新能源或智能汽車商業模式的客戶旅程、運營管理標準體系、員工能力認證體系和去中心化的營銷素材庫等體系競爭力，累積能智能化決策的營銷行為算法等。例如嵐圖實現管理扁平化、職能“去中心化”，營銷就不再只是營銷中心的事，人事就不再只是人事中心的事。曾經封閉在本中心內的任務、目標，開始漫過邊界，網狀分布，而不僅是通過泛泛的短視頻或者沒有閉環增值并耗費大量時間的精美圖片，用華而不實的素材進行嘩眾取寵的流量意識。
5、控制運營成本從總部做起，為代理商或經銷商設計更加務實的商業模式，實現智能軟硬件一體化的零售終端賦能，提高可復制性，將費用變為投資，實現“開店即成熟，開店即盈利”的服務利潤取代進銷差價的共贏機制，培育品牌溢價能力。
